Utilitzem cookies per oferir a les nostres visites una experiència transparent i còmoda a l'hora de navegar per la nostra web. Si continues navegant, considerem que acceptes la seva utilització. Pots canviar la configuració i obtenir més informació. Més información
A fons
Màrqueting i tecnologia: amics per força

Màrqueting i tecnologia: amics per força

El Club de Màrqueting de Barcelona i el Consell de CIOs de Catalunya (CIOs.cat) van assenyalar, al seu workshop de 2012, que les tendències actuals obliguen a la participació conjunta dels departaments de màrqueting i tecnologia. La competitivitat exigeix una estreta col·laboració entre aquests departaments i, en canvi, la visió que té un departament de l’altre sol ser francament millorable. Com a norma general, pel departament de màrqueting, l’equip TIC (tecnologies de la comunicació i de la informació) de l’empresa es defineix com:

 

  1. El departament del “no”.
  2. No parla el llenguatge del màrqueting.
  3. No entén la necessitat de rapidesa i disrupció.
  4. No s’implica ni li importa el consumidor final.

 

D’altra banda, pel departament TIC, el departament de màrqueting es caracteritza pel fet que:

 

  1. És un departament inestable i canviant en les decisions que pren. Massa afectat pel mercat.
  2. No li interessa l’estabilitat ni la coherència de sistemes.
  3. No valora ni s’interessa pels temps i costos d’execució ni pel manteniment de les solucions tecnològiques que suporten les seves estratègies de màrqueting digital.

 

En un context com aquest, les “tendències actuals” a les quals es referien el Club de Màrqueting de Barcelona i el Consell de CIOs de Catalunya consisteixen, tal com moltes empreses i organitzacions ja han observat, en la irrupció a escena del màrqueting digital. Aquest nou màrqueting no només és una projecció del màrqueting clàssic –del qual pren les bases– sinó també d’unes noves regles per procedir a Internet que combinen elements teòrics de l’estratègia o la comunicació amb elements molt tècnics provinents de les TIC.

 

Amb l’objectiu de definir en què consisteix aquest nou màrqueting i, alhora, fer un sondeig de l’estat de desenvolupament de les empreses més avançades de Barcelona, hem dut a terme la nostra recerca a la Universitat Internacional de Catalunya. Hem construït un model d’actuació de valor considerable per a les empreses, tant per analitzar el seu estat de desenvolupament com per orientar les accions futures de projecció exterior de l’empresa. I, pel que fa a la part aplicada, hem entrevistat més de 300 càrrecs d’empreses preocupades pel màrqueting digital; hem inclòs a la mostra directors generals, càrrecs intermedis i responsables tècnics.

 

En aquest article presentem les nostres dues aportacions en aquest àmbit, de manera que el lector pugui entendre el problema al qual s’haurà d’enfrontar la seva organització. Són reflexions que poden arribar a ser molt útils perquè, quan es parla de TIC, el futur sempre és aquí mateix.

 

Una nova manera de pensar: la visibilitat estratègica

 

L’aspecte essencial del màrqueting tradicional que ha perdurat en les estratègies digitals és el concepte de posicionament. Aquesta idea, difosa per Jack Trout i Al Ries als anys setanta en el seu llibre Positioning: The Battle for Your Mind, consisteix a assumir que el client és un individu saturat d’informació i que, per tant, dins la seva ment, hi té lloc una competició en què cada empresa vol col·locar el seu missatge. És a dir, de res no serveix produir el cotxe que menys consumeix si no s’aconsegueix col·locar la idea en la ment del client. Ries i Trout elaboren un manual de batalla on s’exposen les regles que cal seguir perquè els missatges calin en els receptors en el context d’un entorn sobreinformat.

 

No és qüestió, ara, d’exposar en detall quines són les directrius establertes per aquests autors; no obstant això, són directrius perceptibles en qualsevol de les campanyes de màrqueting actuals, tant si es tracta de publicitat d’empreses com de propaganda política o campanyes socials. Una simple cerca a Internet sobre el concepte de posicionament ens farà conscients de l’enorme presència que té, avui, a les xarxes socials. Cal tenir en compte, però, que la paraula posicionament s’utilitza amb significats diversos en molts camps i disciplines, cosa que pot portar a la confusió (en negociació, per exemple, es parla de posicions, i, a Internet, de posicionament en cercadors, i cap dels dos conceptes no té res a veure amb el sentit que té dins del màrqueting).

 

Després d’haver fet un estudi a fons de la teoria de Ries i Trout, hem pogut comprovar que la idea de posicionament no es limita a productes sinó que s’estén a marques, empreses i organitzacions. És més, amb els anys, les aportacions del posicionament es combinen amb d’altres i desemboquen, de manera general i dit en llenguatge col·loquial, en “el que la gent pensa d’una empresa”, és a dir, en allò que es coneix com a reputació corporativa. La construcció d’aquesta reputació i la seva defensa –tant proactivament com reactivament– serà –i ja és– el nou camp de batalla d’empreses i organitzacions en general.

 

En la nostra recerca hem tingut en compte dos elements tecnològics importants: els avantatges que les TIC aporten al màrqueting digital i la competència per la visibilitat que s’estableix a la xarxa. Podem dir que són les dues cares de la mateixa moneda: d’una banda, les TIC ofereixen un control del missatge com mai no s’havia pogut fer abans (qui veu el nostre anunci, durant quant de temps el veu, quines parts li semblen atractives, a qui el recomana, etc.); de l’altra, les TIC ofereixen un avantatge competitiu ràpidament perceptible: les empreses s’han llançat a Internet per tal de tenir-hi presència i això ha desembocat en una competició per l’atenció dels usuaris en aquest nou mitjà de comunicació. És a dir, cada empresa té accés a la millor tecnologia –a preus assequibles– i amb l’objectiu de saber-ho gairebé tot dels seus clients. En contrapartida, però, hi tenen també accés les seves empreses competidores.

 

A FONS - GUILLEM BOU - marketing i tecnologia - quadre 1

 

Prenent els tres pilars presentats fins ara –posicionament-reputació corporativa, eines TIC i competició per la visibilitat–, hem elaborat un model de gestió de la projecció exterior de l’empresa que hem anomenat visibilitat estratègica. Si bé endinsar-s’hi requereix certa especialització, reproduïm l’esquema general corresponent a aquesta manera de concebre els missatges que l’empresa transmet a l’exterior a la figura  que hi ha sobre aquestes línies.

 

Si en una empresa es tenen en compte els components de l’esquema i les relacions entre aquests components estan ben gestionades, aleshores podem dir que l’empresa gaudeix d’una maduresa quant a projecció exterior, la qual es tradueix en un gran avantatge competitiu. Sens dubte, sempre es poden dibuixar altres esquemes, però aquest és un primer mapa, és a dir, un primer lloc al qual es vol arribar.

 

D’altra banda, en considerar els components de l’esquema, ens plantegem quines són les preguntes que es poden fer per tal de sondejar l’estat de desenvolupament de les empreses. Això és el que també hem dut a terme en la nostra recerca: hem elaborat un qüestionari i l’hem passat a un grup nombrós de responsables organitzacionals.

 

Encerts i pors

 

A la part aplicada de la nostra investigació hem constatat l’alt grau de desenvolupament de les empreses de Barcelona en aspectes clau com les eines TIC disponibles i les estratègies en què s’han d’emmarcar. També hem detectat que es té un ampli coneixement de les possibilitats d’Internet, especialment de les relatives a les campanyes en xarxes socials.

 

En aquesta línia, hi ha un grup d’empreses que han avançat molt en el terreny de la projecció exterior a partir dels nous mitjans. En aquestes empreses més avançades s’observen comportaments organitzacionals molt ben ideats en la conjunció entre estratègia i tàctica, l’orientació a Internet de l’empresa i els objectius proposats i aconseguits. S’observa, també, que un gruix d’organitzacions desenvolupa comportaments mimètics, un cop aquests comportaments ja han estat provats per altres empreses. Podem afirmar, doncs, que les primeres fan de punta de llança i que, d’una manera o altra, serveixen de guia per a les segones.

 

Els resultats detallats de la recerca s’inclouen, de moment, en les comunicacions que ja han estat presentades en congressos (López López; Bou, 2013; López López; Bou; Rivera, 2014). Ben aviat es podran consultar a la tesi doctoral de David López .

 

El reflex de l’estruç

 

Quant a la part negativa dels resultats, val a dir que hi ha un grup encara abundant dels enquestats que presenten certes contradiccions. En el qüestionari es va introduir una pregunta que mesurava les pors envers els nous mitjans prenent com a exemple el cas d’una crisi de reputació. Curiosament, aquests enquestats pensen que una crisi d’aquest tipus s’ha de resoldre per mitjans tradicionals, és a dir, premsa, comunicats, mitjans no interactius, etc. Si tenim en compte que les crisis de reputació solen començar –i difondre’s– a Internet i que hi ha sobrats exemples de com resoldre aquestes situacions, les respostes que donen l’esquena a les xarxes de comunicacions ens sembla que reflecteixen una visió de descontrol i inseguretat que encara s’associa a aquests mitjans.

 

De vegades les empreses es comporten com l’estruç, que amaga el cap sota terra quan hi ha un perill. En aquest sentit, les oportunitats i amenaces de les xarxes socials no podien ser una excepció. Tal com ens indica la nostra investigació, pot passar que un comandament intermedi, davant d’una crisi de reputació, posi un anunci a la  premsa escrita perquè li sembla que tindrà un efecte positiu sobre el grup que ha generat la crisi… però, de fet, el més probable és que aquest grup no llegeixi el diari!

 

El futur de les empreses

 

Un aspecte important de la recerca, en la seva part aplicada, és que aconsegueix establir diverses classificacions d’empreses de Barcelona pel que fa a l’estratègia digital que desenvolupen. D’aquestes classificacions es pot deduir quins seran els negocis emergents, ja que ens mostren com “es mouran” les organitzacions d’aquí a pocs anys.

 

Per tant, podem parlar, grosso modo, de tres tipus de competidors en la carrera estratègica de les TIC:

 

1. Competidor lent: basa la seva estratègia en línia en correus electrònics i pàgina web pròpia. Treballen la presència en xarxes socials i el posicionament en cercadors. Correspon a empreses amb presència web que s’han quedat enrere i que s’estan posant al dia.

 

2. Competidor ràpid: disposa de diverses pàgines web, de presència a les xarxes i de posicionament en cercadors. No deixa de banda els correus electrònics a clients ni el lloc web propi. Treballen les comunitats de clients gestionades. És el grup d’empreses que està  al dia a en el moment en què es fa aquesta recerca.

 

3. Competidor endarrerit: basa la seva estratègia únicament en el lloc web propi. S’ha despenjat de les tendències que marca la xarxa en la segona dècada del segle XXI.

 

Si creuem aquesta classificació amb l’obtinguda en la mostra de més de 300 empreses sobre el seu desplegament tàctic (és a dir, la classificació tàctica), obtenim un quadre que revela la conducta del conjunt:

 

A FONS - GUILLEM BOU - marketing i tecnologia - quadre 2b

 

Examinant el gràfic, podem apreciar que la tendència tàctica majoritària és la que correspon al clúster social professional. Aquest clúster es caracteritza per l’ús de LinkedIn i també de les eines més populars de comunicació social i xarxes socials: Twitter i Facebook.

 

Aquesta tendència, segons el que hem exposat en la part teòrica de la investigació, sembla del tot encertada segons les noves maneres d’entendre la reputació corporativa, sobretot pel que fa a comunicació amb stakeholders i influència en els públics, per poder conrear tant una política reactiva com proactiva de defensa de la reputació.

 

Es pot dir, per tant, que si bé no hi ha un desenvolupament estratègic en les organitzacions (és a dir, no totes formen part del clúster més avançat) sí que existeix en sentit tàctic: les empreses tendeixen a utilitzar les eines que creuen que són necessàries.

 

La interpretació negativa d’aquesta dada és el conegut enunciat tecnològic que afirma que mai no se sap què fer amb la tecnologia i que mai no se li acaba de treure partit de manera adequada. Ara bé, dins de l’encert d’aquest enunciat, cal pensar que serà més fàcil elaborar plans estratègics amb empreses que ja coneixen les eines que no amb empreses que les desconeixen.

 

Una segona interpretació en sentit negatiu consisteix a pensar que la innovació organitzacional no es desenvolupa amb moltes puntes de llança sinó amb una imitació generalitzada dels casos d’èxit en les altres organitzacions. És a dir, el risc es deixa per als altres i les empreses s’acullen al clàssic “que inventin els altres”. Això es reflecteix en el diagrama de transicions amb l’efecte d’arrossegament per part de les empreses lentes i endarrerides. És a dir, l’orientació d’aquests dos grups d’empreses s’assembla a la de les ràpides, per la qual cosa cal pensar que les empreses lentes i endarrerides no inverteixen tant a Internet en el sentit de la innovació sinó en el sentit de la imitació de casos d’èxit de les empreses ràpides.

 

Una dada que resulta xocant és que el percentatge de transició cap al clúster professionals és tan sols del 4,8 % en les empreses ràpides. No obstant això, en les lentes i endarrerides és d’un 21,6 % i d’un 31,4 %, respectivament. Això suggereix que les empreses desenvolupades han entès que no s’han de tancar en les eines professionals, sinó que han de combinar-les amb accions de tipus comunicatiu i social. És a dir, una empresa desenvolupada estratègicament entén que la seva presència professional, la seva presentació en el món empresarial, és LinkedIn però que, al seu torn, també cal aconseguir influència en els públics a través de Twitter i contacte i foment de la participació així com propagació a Facebook. Aquest estadi estratègic és el que ignoren les empreses lentes i endarrerides que, per contra, sí que semblen estancar-se en LinkedIn. Aquesta diferència d’enfocament, tot i que les eines de què parlem són públiques i gratuïtes, és el que constitueix el major llast per a aquestes empreses sense desenvolupament estratègic.

 

Referències

 

  • López López, D.; Bou, G. (2013). “Study based on cluster transitions to attract the conception of corporate online reputation to the management of organizations”, a 12th International Conference on Public & NonProfit Marketing, Las Palmas de Gran Canaria.
  • López López, D.; Bou, G.; Rivera, O. (2014). “Clustering based techniques for business classification based on the binomial-tactical strategy to manage their Online Reputation Model”, a CISTI’14-9.a Conferencia Ibérica de Sistemas y Tecnologías de Información, Barcelona

 

* Article escrit per Guillem Bou i David López, professor i doctorand, respectivament, de la Facultat de Ciències Econòmiques i Socials.