Utilitzem cookies per oferir a les nostres visites una experiència transparent i còmoda a l'hora de navegar per la nostra web. Si continues navegant, considerem que acceptes la seva utilització. Pots canviar la configuració i obtenir més informació. Més información
A fons
Treball en equip s’escriu amb ‘h’

Treball en equip s’escriu amb ‘h’

És freqüent que dues o més persones col·laborin per poder dur a terme activitats determinades. Tanmateix, moltes vegades no s’arriba a treballar com un equip, sinó que s’acaba tenint una sensació de pèrdua de temps i es pot arribar a pensar que és millor treballar individualment. Malgrat tot, s’insisteix en la importància de treballar amb altres persones, no per una tendència masoquista, sinó per la necessitat d’haver de resoldre problemes que excedeixen la capacitat individual.

 

Treballar en equip ha permès la supervivència de l’espècie humana des de temps immemorials i probablement continuarà sent així, ja que la humanitat s’ha d’enfrontar amb problemes cada vegada més complexos, a banda que cada vegada hi ha més informació i que els canvis succeeixen amb una rapidesa fins ara desconeguda.

 

Per poder aconseguir un veritable treball en equip caldria plantejar bàsicament tres qüestions:

 

a)   L’objectiu. El treball en equip és una valuosa ajuda només si l’objectiu és prou complex perquè calgui la col·laboració de diferents talents per dur-lo a terme, i de difícil realització per individus aïllats (Katzenbach i Smith, 1993). Així, l’objectiu ha de motivar els integrants, que s’han de comprometre a aportar els seus coneixements i habilitats. Si l’objectiu no compleix aquesta condició no té sentit formar un equip.

 

b)   La humanitat. Segons Lencioni, la problemàtica dels equips rau en la seva humanitat (Lencioni, 2006). Els equips estan formats per persones amb virtuts i defectes. Per poder integrar un equip amb aquests éssers perfectibles cal dedicar-hi temps i esforç. Formar un equip té un alt cost en temps i diners, cosa que implica tenir ben clar el primer punt: el nostre objectiu justifica aquest esforç?

 

c)    La humilitat dels seus membres. Per poder acceptar aquest factor humà i comprometre persones per assolir un objectiu comú, cal un talent, un tret de la personalitat, una habilitat o virtut molt especial: humilitat. La humilitat permetrà reconèixer la importància del bé comú i de les aportacions dels membres de l’equip per a la consecució de l’objectiu, i fomentarà, així, el compromís dels seus membres i afavorirà les relacions de col·laboració (Owens, Johnson i Mitchell, 2013).

 

Lamentablement, el concepte d’humilitat ha estat menystingut en el seu ús vulgar (Tangney, 2005). Sense anar més lluny, les accepcions que es troben en els diccionaris normatius o de la llengua tenen moltes vegades un to pejoratiu. A tall il·lustratiu, podem citar la segona accepció del Diccionari de la Llengua Catalana, que redueix la definició a un “acte de submissió” (Institut d’Estudis Catalans, 2014). El concepte real d’humilitat —i al qual em refereixo— està molt lluny del que reflecteix aquesta accepció.

 

Els darrers anys, a través d’aportacions de l’anomenada psicologia positiva (Owens, Rowatt i Wilkins, 2012), les virtuts, en general, i la humilitat, en particular, han aconseguit, a poc a poc, obrir-se pas no només en l’àrea científica, sinó també en la de les organitzacions (Llano, 2004); es rescata, així, el concepte multidimensional d’humilitat (Tangney, 2005) que ja va ser analitzat per Aristòtil i que és d’una gran importància per a la religió, la qual n’ha fet unes valuosíssimes aportacions que formen la base dels estudis actuals.

 

Fonament de la relació

 

Ens trobem, doncs, davant d’un concepte complex, en el qual es distingeixen tres dimensions: la dimensió intrapersonal, la interpersonal i la transcendent.

 

D’una banda, pel que fa a la dimensió intrapersonal, la humilitat consisteix en un equilibrat autoconeixement de fortaleses i febleses. Una persona humil no cau ni en l’exageració de les seves habilitats ni en la infravaloració personal. És considera un ésser imperfecte, però perfectible. Això permet que l’individu estigui segur de si mateix, que accepti la seva vulnerabilitat però deixant de “mirar-se” per mirar els altres. És a dir, és capaç de desenfocar-se del jo. Això no significa l’autoabandonament, sinó que es tracta bàsicament d’un canvi de perspectiva (Tangney, 2000).

 

Pel que fa a la dimensió interpersonal, en les relacions en equip es dóna un canvi de punt de vista que permet veure l’altre en tota la seva dimensió humana. Per tant, serà capaç de perdonar o perdonar-se i d’agrair, ja que tindrà en compte que els altres enriqueixen el jo en la seva personal imperfecció (Argandoña, 2013). La humilitat, per tant, permet prendre consciència que la construcció de l’ésser no és un mèrit propi i ajuda els individus a estar oberts a crítiques, a diferents opinions i a la diversitat per tal de millorar, aprendre i poder-se relacionar. Tot això fa d’aquesta virtut silenciosa (Worthington, 2007) una característica essencial per a les relacions humanes (Tangney, 2000).

 

Finalment, la dimensió transcendental és, possiblement, la més característica de la humilitat, de la qual depenen les altres dues, com hem vist. Amb aquesta es pren noció de la relativitat de la manera d’actuar pròpia —de l’ésser en relació amb els altres—, com si es pogués veure des d’una perspectiva externa. És el que Victor Frankl anomena la transcendència del jo (Frankl, 1997). Aquesta noció de transcendència es completa quan la persona es veu en la seva petitesa com una part del cosmos, de la creació, com una veritable criatura incompleta, humanitzable.

 

Per tant, si es cultiva la humilitat, es partirà d’un profund autoconeixement que permetrà una donació del jo als altres, condició indispensable per poder treballar en equip; es podrà reconèixer i acceptar la diversitat dels companys d’equip, valorar justament l’actuació per aconseguir objectius comuns (encara que siguin les activitats més insignificants), estar obert a altres opinions, poder dialogar i escoltar activament, i sense por de compartir errors, i d’intervenir quan es requereixi o retirar-se si és necessari (Prime i Salib, 2014).

 

Aquesta complexitat del concepte d’humilitat ha dificultat el desenvolupament d’estudis sobre el tema, a la qual cosa cal afegir la manca de consens en la seva conceptualització entre els diferents autors (Owens et al., 2013) i la dificultat de la seva mesura (Davis et al., 2013).

 

Humilitat i lideratge

 

Un altre aspecte de la humilitat que s’ha d’analitzar és el que fa referència a la forma en què una persona el desenvolupa. Es pot aprendre a ser humil, però no és fàcil. D’una banda, perquè el seu aprenentatge dura tota la vida —ja que perquè arribi a ser una virtut o un tret del caràcter, cal la repetició d’actes aïllats— i, de l’altra, perquè moltes vegades va en contra de l’instintiu (Worthington, 2007). Aquests dos factors fan que es requereixi una extraordinària força de voluntat per poder desenvolupar-la. És una dificultat que excedeix el que és humà i que ja va ser percebuda per les ordres monacals, d’aquí la fermesa i riquesa dels exercicis espirituals i normes desenvolupats per assolir-la.

 

Malgrat aquestes dificultats, diverses ciències estan reprenent l’estudi de la humilitat (Owens et al., 2013) per donar-li la importància que es mereix en ambients laborals, en el lideratge, tot i que encara cal desenvolupar l’impacte que aquesta virtut té en els equips. La relació equip-humilitat es pot descriure com a biunívoca, ja que esdevé necessària per establir les relacions (Davis et al., 2013).

 

Però, tot i l’obvietat d’aquestes observacions quotidianes i com assenyala Owens (Owens et al., 2013), l’equip és un terreny poc explorat. Tanmateix, seria interessant anar aprofundint a poc a poc encara més en aquest estudi, indagant com afecta la humilitat en l’ambient de treball dels equips, en la resolució de conflictes, en la recerca de consens, etc. Ara com ara, els pocs estudis sobre la relació de la humilitat i el treball en equip —com el d’Owens i Hekman, 2013— apunten cap a una íntima relació entre ambdós conceptes, cosa que portaria a proposar que perquè els equips funcionin s’haurien d’“escriure” amb h d’humilitat. Caldrà continuar investigant i tenir-ho en compte en el proper treball en equip.

 

* Gabriela Blanco és doctoranda en Humanitats i en Ciències de la Salut a la UIC

 

Bibliografia

 

  • Argandoña, A. (2013). Reputación y humildad en la dirección de empresas  IESE, WP-1071, 06/2013
  • Davis, D. E., Worthington Jr, E. L., Hook, J. N., Emmons, R. A., Hill, P. C., Bollinger, R. A., & Van Tongeren, D. R. (2013). Humility and the development and repair of social bonds: Two longitudinal studies. Self and Identity, 12(1), 58-77.
  • Frankl, V. E. (1997). Man’s search for meaning Pocket Books.
  • Katzenbach, J. R., & Smith, D. K. (1993). The discipline of teams. Harvard Business Review, 71, 111-111.
  • Lencioni, P. (2006). The five dysfunctions of a team John Wiley & Sons.
  • LLano, C. (2004). Humildad y liderazgo: ¿Necesita el empresario ser humilde? Herberto Ruz.
  • Owens, B., Rowatt, W., & Wilkins A. (2012). Exploring the relevance and implications of humility in organizations. The oxford handbook of positive psychology hapter 20 (pp. 260-261-271) Oxford University Press.
  • Owens, B. P., Johnson, M. D., & Mitchell, T. R. (2013). Expressed humility in organizations: Implications for performance, teams, and leadership. Organization Science, 24(5), 1517-1538.
  • Owens, B. P., & Hekman, D. R. (2013). Humility in teams: Collective humility and its impact on team growth climate and performance. Paper presented at the Academy of Management Proceedings, , 2013(1) 14272.
  • Prime, J., & Salib, E. (2014). The best leaders are humble leaders. Cerca 13 de maig 2014, aquí.
  • Institut d’Estudis Catalans (2014). Diccionari de la llengua catalana. Cerca 19 de maig, 2014, aquí.
  • Tangney, J. (2000). “Humility: Theoretical perspectives, empirical findings and directions for future research”. Journal of Social and Clinical Psychology, 19(1), 70-82.
  • Tangney, J. (2005). “Humility. In C. R. Snyder”, & S. J. Lopez (Eds.), The oxford handbook of positive psychology (1st ed., pp. 411-419). USA: Oxford University Press.
  • Worthington, E. L. (2007). Humility: The quiet virtue Templeton Foundation Press.